Peer Review für Schulleitungskräfte

 

 

Peer Review für Schulleitungskräfte- Ein Interview anlässlich der Abschlusstagung zum Thema „Schulentwicklungsprozesse“

(geführt von Petra Franke, IBB-Öffentlichkeitsarbeit)

P. Franke: Guten Tag, Herr Bödeker und Herr Dr. Buder.
Sie haben gerade in jüngster Vergangenheit den diesjährigen Durchgang „Peer Review“ abgeschlossen. Was können Sie uns dazu berichten?

J. Bödeker: Peerreview Nov15Peer Review hat im Rahmen des IBB in OWL inzwischen eine mehrjährige Tradition. Wir haben diese Arbeit schon begonnen, bevor wir vom Land zur Modellregion für Berufliche Bildung ernannt wurden. Im ersten Durchgang haben acht Mitglieder aus Schulleitung und stellvertretender Schulleitung das Selbstverständnis und die Ziele sowie die Gelingensbedingungen des IBB definiert. Im folgenden Jahr haben dann stellvertetende Mitglieder der Schulleitung am Thema „Teamentwicklung in Schulleitung“ gearbeitet. Dieses Jahr nun haben sich sechs Kolleginnen und Kollegen mit dem Thema „Kommunikation und Vertrauen“ in berufskolleg- und schulträgerübergreifenden Netzwerken befasst.

A. Buder: Die verbindende Klammer zu den drei ganz unterschiedlichen Themen liegt in der Methode der Vorgehensweise, dem eigentlichen Peer Review. Die jeweiligen Gruppen treffen sich etwa drei- bis viermal in einem Schuljahr, verdichten den von uns gegebenen Impuls gemeinsam zu einem Arbeitsthema. Sie setzen sich ein Ziel, bestimmen die Vorgehensweise und erarbeiten ein Konzept, das später auf den Dienstbesprechungen der Schulleitungen, der Schulträger und den Schulleitungssprecher/-innen vorgestellt und diskutiert werden sollen.

J. Bödeker: Bevor das aber passiert, stellen sie sich ihren Peers, den so genannten „kritischen Freunden“ aus den Reihen der Schulträger, der Schulleitungen und der Schulaufsicht. Das ist eigentlich der interessanteste Moment der Veranstaltung. Dort präsentieren die Teilnehmer/-innen ihr Konzept und diskutieren es. Außerdem erhalten sie ein konstruktiv-kritisches Feedback aus den unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungshintergründen.

P. Franke: Wie können wir uns das konkret bei diesem Durchgang vorstellen?

A. Buder: Das diesjährige Thema hieß „Schulentwicklungsprozesse planen, steuern, evaluieren und regional abstimmen.“ Aus diesem sehr allgemein gefassten Thema hat das Team vier „Prämissen guter Kommunikation“ abgeleitet, und zwar:
• Verbindliche Orientierung an Zielen
• Kompatibilität der Organisationsstrukturen
• Klare Entscheidungsstrukturen
• Kultur der Kommunikation

Dazu wurde gearbeitet und eine Präsentation vorbereitet, die auf der Abschlussveranstaltung mit Walter Rövekamp, Leiter des Schulamtes des Kreises Paderborn, Michael Paul, Schulleiter des Freiherr-vom-Stein-Berufskollegs, und Wolfgang Pägel, schulfachliche Aufsicht im Dezernat 45 der Bezirksregierung gehalten wurde.

J. Bödeker: Sie müssen sich die Veranstaltung so vorstellen, Frau Franke, es geht dabei weder darum, die Arbeit des Teams zu beurteilen noch zu verurteilen. Es geht auch nicht darum, dass am Ende „Besserwisserei“ siegen soll. Es geht vielmehr darum - und das haben die Teilnehmenden in bisher allen drei Durchgängen erleben dürfen -, dass die unterschiedlichen Perspektiven der in unserem System relevanten Leitungsgruppen niemals sonst so offen im geschützten Raum ihre jeweilige Sicht zu einem Thema darlegen und kommunizieren konnten. Plötzlich - und das habe ich auch in diesem Durchgang wieder wahrgenommen - stellen sich Horizonterweiterungen ein. Eine Gruppe allein hätte diese nicht erreichen können, da sie keine Chance gehabt hätte, die dem jeweiligen Handeln zugrunde liegenden Prämissen zu erkennen.
Ich selber, der sicher noch mehr und häufiger als Schulleitungen täglich in den „drei Welten“ unterwegs bin, lerne ungeheuer viel in solchen Veranstaltungen, wo zu „Metathemen“ wie Kommunikation und Vertrauen mal explizit gesprochen werden kann. Ansonsten haben wir immer Sachthemen und wundern uns zuweilen über das Verhalten und die Entscheidungen des jeweils anderen. Hier werden plötzlich Dinge deutlich und explizit, die ansonsten implizit im verborgenen bleiben, aber immer mitschwingen.

P. Franke: Man spürt, dass Sie beide von der Vorgehensweise überzeugt sind. Welche Ziele verfolgen Sie eigentlich damit?

A. Buder: Zunächst verorten wir diese Veranstaltung in unserem Projekt im Bereich des IBB-Mentoring-Konzepts. Die Führungskräfteentwicklung soll dort auf allen Ebenen auf Augenhöhe im Austausch in den Rollen von Mentoren und Mentees erfolgen. Ich erinnere z. B. an das Cross-Mentoring für die A14-/A15-Ebene oder das Face-to-Face-Mentoring zwischen erfahrenen Schulleiterinnen und Schulleitern und Stellvertretungen mit Ambition auf ein Schulleitungsamt. Überall steht im Vordergrund, dass sich erfahrene Stelleninhaber mit den Kolleginnen und Kollegen austauschen, die künftig diese Rolle übernehmen wollen und sollen.

Beim Peer Review würde ich einen Schritt weiter gehen. Klar nehmen die Peers an dem Nachmittag die Rolle der Mentoren ein, aber hier gibt es daneben noch eine entscheidende Komponente. Kaufleute sprechen gerne vom „Zusatznutzen“. Hier arbeiten Kolleginnen und Kollegen von Berufskollegs mit verschiedenen Disziplinen und aus unterschiedlichen Schulträgerbezirken zusammen. Darum erhoffen wir uns eine nachhaltige Vernetzung zwischen den Akteuren und darüber hinaus Vertrauen und Freude an der Arbeit in regionalen Teams. Ich sehe im Peer Review themenunabhängig immer die beiden Effekte „Übernahme von regionaler Schulentwicklungsverantwortung“ und „Entwicklung einer disziplin-, berufskollegs- und schulträgerübergreifender Zusammenarbeit“. Also wieder ein Baustein auf dem Weg zur Erreichung des Hauptziels des IBB, der regionalen Netzwerkentwicklung.

P. Franke: Die letzte Frage geht an Sie, Herr Bödeker. Können Sie die Ergebnisse des letzten Durchgangs in drei Sätzen zusammenfassen?

J. Bödeker: Ich will es versuchen Frau Franke. Zunächst freue ich mich darüber, dass die Gruppe die für die Fragestellung im hohen Maße richtigen und wichtigen Schwerpunkte herausgearbeitet hat. Eine regionale Vernetzung setzt eine verbindliche Orientierung an Zielen voraus und erfordert klare (vielleicht sogar neue) Entscheidungsstrukturen. Daran müssen wir arbeiten. Das setzt Kommunikation und Transparenz voraus, daher ist es sinnvoll und wichtig diesbezüglich an der Kultur zu arbeiten. Wenn es historisch bedingt vereinzelt gewachsenes Misstrauen zwischen den drei Beteiligten gibt, dann muss es uns gelingen, dieses in Vertrauen zu wandeln. Ob uns eine Kompatibilität der Organisationsstrukturen aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen der Beteiligten gelingt, wage ich zu bezweifeln. Vielleicht ist das auch gar nicht notwendig. Ich habe aus dem letzten Teil der Veranstaltung ein Bild mitgenommen, das der Kollege Rövekamp aus Paderborn geprägt hat. Er stellte dar, dass Kompatibilität zu technokratisch sei und sich auf Maschinen und Computer als Zielsetzung bezöge. In unserem Prozess ginge es aber nicht darum, Maschinen zu vernetzen, sondern Menschen. Diese kann und sollte man nicht kompatibel machen wollen. Ich finde, dieses Bild passt zur Gesamtthemenstellung.
Menschliche Kommunikation und Teamentwicklung sind Engpass und Chance zu gleich und stellen für mich die Hauptvoraussetzung für erfolgreiche regionale Vernetzung dar. Und um mit der Kanzlerin zu sprechen: „Wir schaffen das“.

P. Franke: Auch wenn das bestimmt vier Sätze waren, danke ich Ihnen beiden herzlich für dieses Gespräch.

 

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